Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

б) формулировка ограничений и критериев для принятия решений,

в) выявление альтернатив,

г) окончательный выбор

Правы те, кто считает, что поставить делему — значаит наполовину решить ее Диагноз трудности представляет собой функцию Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления в несколько шагов с принятием промежных решений

Для принятия решения каждому руководителю требуется нужная релевантная (относящаяся к делу) информация, являющаяся основой решения /10/

Хоть какой управляющий нередко сталкивается с фактом, что информация по Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления тем либо другим причинам искажается К числу причин, искажающих информацию, можно отнести психические причины, к примеру, личностные особенности, мотивационные образования и др К тому же сам факт наличия трудности вызывает нервно-психическую напряженность и Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления порождает стрессы, которые сами по для себя усиливают искажение восприятия инфы

При оценке препядствия, т е ее диагностировании, управляющий должен верно представлять, как он воспользуется информацией, которой он располагает

Для того чтоб можно Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления было выявить вероятные кандидатуры решения, управляющий должен найти происшествия, которые препятствуют принятию решения К числу общих ограничений в принятии решений относятся неадекватность средств, недочет кадров, потребность в новейшей технологии, отсутствие Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления сырья, имеющиеся законы и т п Очень принципиальным ограничителем всех управленческих решений является сужение возможностей разных членов организации

Последующим шагом в принятии решений является формулирование набора других решений. Как указывает управленческая практика, очень огромное Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления количество альтернатив вызывает только неурядицу. Потому управляющий просматривает только часть вероятных альтернатив решения /10/

Как отмечают южноамериканские спецы по менеджменту, принимается обычно такая кандидатура, которая соответствует определенному эталону Под эталонами в данном Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления случае понимается некое применимое число критериев

При выборе решения управляющий определяет плюсы и недочеты каждой кандидатуры, также вероятные последствия

^ Кандидатуры выбора решений

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852

137

В. А. Розанова

ее деяния Отмечается также, что все принципиальные Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления управленческие решения содержат, обычно, компромисс Для определения возможных последствий той либо другой кандидатуры употребляют определенные аспекты Управляющий старается дать прогноз относительно грядущего Но, как понятно, будущее неопределенно /10/.

Обычным примером верного принятия решения является такое Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления, при котором верно оценивается решаемая неувязка, а кандидатуры кропотливо продумываются и взвешиваются Руководители стремятся избрать кандидатуру с более подходящими последствиями. Но не всякая неувязка является довольно обычной для решения

Существует огромное Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления количество сложных заморочек, в связи с чем приходится принимать во внимание огромное число компромиссов В таковой ситуация ни одна из вероятных альтернатив не будет наилучшей Тогда и более применимы неплохой опыт Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления и здравый смысл тех, кто воспринимает решение Управленческая практика свидетельствует о том, что в реальности руководители даже не грезят о принятии рационального решения /10/

Как показывает узнаваемый южноамериканский исследователь управленческих заморочек Г Саймон, в процессе решения Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления задачи управляющий выбирает стратегию "удовлетворяющую", а не "максимизирующую" Обычно наилучшее решение не принимается вследствие отсутствия нужного времени для анализа всех вероятных альтернатив и инфы, связанной с оценкой каждой кандидатуры Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления. Потому в силу событий управляющий выбирает направление деяния, которое в той либо другой степени является применимым, но не всегда самым наилучшим из вероятных /12/

Обратимся к оценке управленческого решения другим известным исследователем заморочек управления Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления Харрисоном. По его воззрению, "настоящая ценность решения становится тривиальной только после его воплощения" /9/

Процесс решения управленческой задачи совсем не сводится только к выбору кандидатуры В практике управления руководители часто ложут принятие решения на Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления тех, кто должен будет его воплотить Вероятны также ситуации, когда управляющий не может завлекать других челнов организации к принятию решения, а делает это сам, не консультируясь с другими

^ Реализация решения

138

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления"

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

Решение осуществляется только после приведения в действие всего процесса управления и, сначала, организующей и мотивационной функций В процесс принятия управленческого решения заходит органичной составляющей оборотная связь Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления.

Оборотная связь вступает в силу сходу после того, как принятое решение начало воплощаться. По воззрению Харрисона, "Система отслеживания и контроля нужна для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления период принятия решения" /9/

В процессе оборотной связи оцениваются последствия принятого решения На самом деле это — оценка того, что происходило "до" и "после" реализации принятого решения. Оценка воплощения решения делается при помощи функции Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления контроля

Процедура решения определенной управленческой задачки в почти всех отношениях схожа процедуре принятия решений Главным аспектом выступают два главных параметра' 1) качество решения и 2) согласие с решением тех, кто его будет реализовывать Условно эффективность решения может Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления быть представлена в виде последующей формулы ЭР = П х К, где: П — степень принятия решения исполнителями, К — качество, т е оценка проф стороны решения /9/

Принятие решения (П) понимается как положительная реакция Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления на него со стороны исполнителей Высококачественная сторона решения (К) заключается- 1) в выборе наилучшей кандидатуры из числа тех, что предлагает определенная управленческая ситуация и 2) в учете способностей самих исполнителей /2, 7, 8/

Если все управленческие решения сгруппировать Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления по этим двум аспектам, то станет естественным, что многие из их необходимо принимать коллективно К единоличным решениям в главном относятся те, которые нужны для технологических и технических процессов

Но имеется большой круг Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления заморочек и задач, которые удачно могут быть решены и без роли управляющего К ним относятся разные задачки по самоуправлению и по осуществлению неких строго регламентированных действий, к примеру, в случае ликвидации аварии на Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления определенном участке технической полосы.

В иерархически организованных группах процедуры принятия решений конкретно связаны со стилем управления /13/.

^ Оборотная связь

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852

139

В. А. Розанова

Авторитарный стиль проявляется в том, что управляющий основывается, приемущественно Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления, на своем видении препядствия и исходит из собственных мыслях и планов Он ориентируется на личные оценки препядствия и определяет средства, при помощи которых неувязка может быть решена. Если же Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления дискуссирует со своими подчиненными, как решать делему, то все таки стремится склонить их к собственной концепции решения.

Не исключается также, что точка зрения управляющего формируется на основании представления других лиц, имеющих прямое отношение к Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления управлению. Но эта точка зрения получает окончательную оценку исключительно в интерпретации управляющего как самого ответственного лица за принятие решения При групповом принятии решения управляющий утверждает свое мировоззрение, которое должно рассматриваться Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления челнами группы как приказ.

Более хорошим при коллективной выработке решения представляется демократический стиль. Он обеспечивает инициативу участников, которые в согласовании со своими возможностями, степенью компетентности и личных особенностей интенсивно врубаются в процесс Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления обсуждения трудности.

В критериях анархического либо либерального стиля управления степень личного роли управляющего в процессе принятия решения находится на уровне ниже рационального Члены группы предоставлены сами для себя. В таком случае инициативу берет на себя Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления неформальный фаворит. Роль управляющего по существу сводится к тому, что он смотрит за высказываемыми воззрениями и подсчитывает голоса при окончательном решении препядствия.

Стили управления оказывают конкретное воздействие на процесс принятия Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления решений Выделяются также стили взаимодействия с должностными лицами, привлекаемыми к принятию решения. Так, А.И. Китов выделяет четыре разновидности такового взаимодействия /13/.

1 Абсолютное доминирование управляющего над участниками, принимающими решение. Тут имеет место Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления жесткое управление, при котором инициатива должностных лиц подавлена. В таковой ситуации имеет место единоличное принятие решения

2. Сильное доминирование управляющего Управляющий слушает представления должностных лиц, оценивает их и приспосабливает их

^ Стили управления

140

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления II. Глава 2. Принятие управленческих решений

к собственной точке зрения Участники принятия решения высказываются и прислушиваются друг к другу

3 Лучшая активность управляющего при содействии с неформальным фаворитом Управляющий дает возможность участникам группы аргументировать свою Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления точку зрения активным участникам обсуждения задачи В данном случае отсутствуют конфликты при обсуждении задачи

4. Конфликтные дела управляющего с неформальным фаворитом. В таких критериях в процессе принятия решения проявляется тенденция подчиненных вмешиваться в обсуждение препядствия. Выразителем Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления представления группы становится неформальный фаворит, который нередко пробует навязать свою точку зрения по поводу принимаемого решения Данной ситуации более всего соответствует либеральный стиль управления /11/

В процессе принятия коллективных решений в критериях иерархически организованной Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления группы все таки доминирует мировоззрение управляющего Невзирая на то, что трудности дискуссируются участниками принятия решения, все находятся в критериях жесткой системы отношений типа "управление — подчинение"

Исключение составляет ситуация, где Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления проявляется либеральный тип управления

Схожее явление наблюдается и в этом случае, если в коллективе находится знатный фаворит, склоняющийся к демократическому стилю управления. Такая же атмосфера нужна и в группах, не связанных отношениями подчинения Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления, т е в группах профессионалов и привлекаемых со стороны профессионалов для принятия решений

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется требованию деяния нескольких принципов Ими являются принципы единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

Принцип единогласия Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления В процессе принятия решений появляются два вида единогласия а) реальное и б) надуманное 1-ое подразумевает творческое обсуждение препядствия и анализ разных альтернатив вероятного решения 2-ое — это формальное согласие с управляющим Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления и подлинное, хотя и не высказанное в очевидном виде, расхождение с этим воззрением

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852 J41

В. А. Розанова

При формальном единогласии выработанное в итоге групповой работы решение не принимается членами группы То Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления же наблюдается и посреди исполнителей решения Отрицательная роль формального единогласия заключается в том, что участники группы не высказывают собственных настоящих воззрений

Истинное единогласие гласит об однородности воззрений должностных лиц и Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления участников группы по обсуждаемой дилемме При подлинном единогласии принимаются решения, более надлежащие целям организации.

Коллективные решения имеют и негативные черты Заключаются они в том, что при "однообразном" единогласии участники коллективных решений равномерно Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления теряют энтузиазм к критике и самокритике Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы

Принцип большинства. Этот принцип проявляется при наличии "коалиций". В процессе выработки коллективного представления, когда конкурируют две либо более неформальные Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления группы. В таких ситуациях нужно голосование. При всем этом может наблюдаться' а) разделение голосов на равные части, б) доминирование большинства голосов, в) абсолютное большая часть голосов

Если голоса делятся поровну, появляется Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления ситуация кризиса в выработке решения. Тогда нужно решать дополнительные меры Большая часть голосов в данном случае может в некой степени содействовать успеху дела Но решение, выработанное таким макаром, с трудом принимается исполнителями.

Более применимым Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления вариантом является абсолютное большая часть голосов Принятой нормой считается 2/3 голосов, что является достаточным для преобладания над участниками, сохраняющими другие точки зрения Но такую ситуацию нельзя считать полностью благополучной, так как она Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления потенциально таит внутри себя возможность противодействия. Абсолютное большая часть голосов при принятии решения является утверждением господства большинства над меньшинством

Принцип минимизации разногласий. Применение этого принципа может быть как при принятии решения в иерархически организованной Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления группе, так и в ситуациях в группах профессионалов Тут наблюдается' а) преобладает представления управляющего (фаворита) и б) активность участников обсуждения трудности. Главным спосо-

142

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть П. Глава 2. Принятие управленческих решений

бом Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления минимизации разногласий меж членами группы является дискуссия

Принцип согласования Внедрение данного принципа связано с необходимостью предварительной работы, которая проводится как на исходном шаге выработки решения (извещение должностных лиц, визирование проектов и тп Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления ), так и в процессе самого обсуждения трудности Почти всегда принцип согласования применяется на стадии выработки проекта

Таким макаром, принятие решения в иерархически организованной группе конкретно связано с деятельностью управляющего Эффективность решения конкретно Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления находится в зависимости от личности управляющего, также его умения воспользоваться властью и авторитетом /2, 7/

Если управляющий пользуется авторитетом, то его мировоззрение воспринимается без всякого нажима Для коллективных решений характерны сопуствтующие явления Они состоят в Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления последующем

1 Групповая деформация К групповой деформации относятся ошибки, расхождения во воззрениях, непонимание и т п Они характерны групповому мышлению и не являются случайностью Следует при всем этом отметить

а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления некие члены группы поддаются воздействию других лиц и свою позицию подстраивают под мировоззрение управляющего либо большинства,

б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что член группы хотят оградить свое "Я Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления" от посягательств со стороны других. Многие с трудом переносят критику в собственный адресок, и потому они при обсуждении задачи стремятся противостоять воззрению большинства и позиции самого фаворита,

в) предвзятый подбор фактов Это явление Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления выступает в виде устойчивых стереотипов мышления,

г) сверхскептицизм, проявляющийся в типичном стремлении достигнуть более больших результатов

2 ^ Повышение уровня риска Из управленческой практики понятно, что люди, работающие в группе, отличаются способностью рисковать значительно больше, чем работающие Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления персонально Причина тут в том, что в группе понижается опасность риска на подсознательном уровне

Такое явление обусловлеено несколькими факторами

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852

143

В. А. Розанова

1 Разделением ответственности В группе, где принимается коллективное решение Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления, ответственность за него делится меж учат стниками группы Это уменьшает ужас перед вероятной неудачей

2 Ценностью риска, т.к риск развлекает сердечко, люди не стремятся его избегать

В психической интерпретации риск характеризуется Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления неопределенностью финала деятельности и возможностью неблагоприятных последствий Термину "риск" могут соответствовать последующие значения- а) мера ожидаемого неблагополучия при неуспехе в деятельности, б) действие, грозящее субъекту утратой (имеется в виду травма, проигрыш, вред и Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления тп.), в) ситуация выбора меж 2-мя вероятными вариациями действий наименее симпатичным, но более надежным, и поболее симпатичным, но наименее надежным, финал которого проблематичен и связан с вероятными неблагоприятными последствиями" /14/

Зависимо от соотношения ожидаемого выигрыша Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления и ожидаемого проигрыша риск может быть оправданным при реализации соответственного деяния Выделяются два вида ситуаций

а) ситуация типа "уровень притязаний", при которой фуррор и неуспех оцениваются по шкале достижений,

б Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления) ситуация, когда неуспех тянет за собой наказание, применение санкций. "В психологии понятие риска раскрывается приемущественно в нюансе принятия риска, т е активного предпочтения субъектом небезопасного варианта деяния неопасному" /14/

3. ^ Роль фаворита. Благодаря авторитетному фавориту Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления в группе устанавливается подходящий психический климат Таковой фаворит подает пример творческого подхода к решению поставленных перед группой заморочек. Участники группового управленческого решения увеличивают в этих критериях свою активность и выдвигают часто рискованные Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления идеи.

Фаворит дискуссии организует и деятельность группы. От того, как он сможет повести себя в процессе дискуссии, почти во всем зависит качество решения.

Резюме

1 Эффективность решения определяется его качеством и принятием исполнителями

2. Мотивация в критериях системы Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления "управление — подчинение" и в группе с равноправными отношениями различаются.

^ 144

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Члсть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

3 Мотивации принятия коллективных и личных решений не совпадают-

4 Одной из главных обязательств управляющего Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления является личное и групповое мотивирование работников.

5 Есть определенные правила мотивирования персонала

6 Процедура принятия решений и процесс решения по существу совпадают меж собой

7 Черта и содержание задач определяют вид управленческого решения

8 Управленческая практика показала, что Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления в собственном большинстве в организациях принимаются коллективные решения

9 Есть определенные принципы принятия коллективных решений

Ключевики

Мотивация — Система побудительных сил

человека

Стиль управления — Обобщенные свойства пове-

дения управляющего в отношениях с подчиненными в процессе заслуги поставленных целей.

Решение Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления — Выбор кандидатуры.

Рациональное решение — Выбор, подкрепленный результата-

ми беспристрастного анализа

Интуитивное решение — Решение, основанное на познаниях

и опыте

Ситуация для анализа

На столичном предприятии "Квант" создалось положение, вынуждающее повысить плановые задания, сразу уменьшив количество персонала. Такую ситуацию Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления нельзя отнести к числу обычных Но кризис нашей экономики прямым образом усугубляет деятельность наших организаций муниципального подчинения. Ответьте, пожалуйста, на вопросы

1. Какие управленческие решения могут быть приняты в этой определенной обстановке?

2 Из каких Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления вероятных критериев будут исходить руководители, приняв решение сокращать персонал?

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852

145

В. А. Розанова

3. Необходимы ли в данном случае коллективные решения?

4 Кто будет непосредственно отвечать за принятие таких решений?

5 Чем Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления чреваты увольнения обученных кадров предприятия "Квант"?

Вопросы для усвоения

1 Как необходимо мотивировать подчиненных? 2. Необходимо ли мотивировать управляющего?

3 От чего зависит принятие действенного решения?

4 Кто отвечает за принятие решений?

5 Какие подходы есть Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления к принятию решений?

6. Чем характеризуется рациональное решение?

7 Как необходимо оценивать решения, основанные на суждениях?

8 Чем характеризуются коллективные решения?

9. Для какого вида задач принимают личные решения?

Вопросы для повторения и обсуждения

1 Что значит мотивация принятия решений Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления?

2 Что такое мотивация и почему тяжело мотивировать персонал?

3 Чем определяется нрав мотивации управляющего и подчи-

ненного?

4. Какова роль риска в принятии решений?

5 Может ли принести пользу интуитивное решение?

6 Кто имеет право принимать интуитивные Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления решения?

7. Чем характеризуется рациональное решение?

8 Какое решение именуют хорошим?

9 Принимаются ли в организациях рациональные решения?

10 Чем отличается рациональное решение от интуитивного?

11 Являются ли тождественными понятия "действенное решение" и "наилучшее решение"?

146

Библиотека журнальчика Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений

Литература

1 Гурова Л Л Психический анализ решения задач — Воронеж Изд Воронежского института, 1976.

2 Уразаева В А (Розанова В А }. Психология решения управленческих задач - М АНХ Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления при СМ СССР, 1989

3. Брушлинский А В Мышление- процесс, деятельность, общение — М Наука, 1982

4. Асеев В Г Личность и значимость побуждений — М • ИП РАН, 1993. 5 Кунц Г., О'Доннелл С. Управление Системный и ситуационный анализ

управленческих функций Т Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления I и II / Пер с англ — М.- Прогресс, 1981

6. Likert R. The Human Organization. - NY, 1976

7. Ладанов И.Д. Практический менеджмент — М Ника, 1992

8 Перлаки И. Нововведения в организациях / Пер со словацк. — М. .Экономика, 1980.

9 Harnson Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления Е F The Managenal Decision Making Process — Boston. Houghton Mifflin, 1987 P 1

10 Мескон M., Альберт M., Xegoypu Ф. Базы менеджмента / Пер с англ — М. Дело, 1997

11 Katz R L Management of the Total Enterprise Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления — Englewood Cliffs, NY Prentice-Hall, 1970 P 13

12 ^ Simon H.A Administrative Behavior , 3-rd ed — New-York, Free Press, 1976

13 Китов А.И Психология управления. — M ■ Академия МВД, 1979 14. Психический словарь. — М Педагогика-Пресс Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления, 1996.

15 ШушанскиЯ Методология рационализации / Пер. с венг. — М Экономика, 1987

16 Tosi Н, Rizzo J., Carrol S. Managing Organizational Behavior — Harper and Row Publishers, NY, 1990

17 Kleiner A The Age of Heretics. Heroes, Outlaus and Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления Forerunnes of Corporate Change - Doubleday, USA, 1996.

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

147

В. А. Розанова

Глава 3. Стратегии и стратегии решения управленческих задач. способы решения задач

3 1 Особенности стратегий и тактик решения задач управления

3 2 Стратегии поведения управляющих в критериях конфликтной Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления деятельности

3 3 Способы решения управленческих задач Приложение 1

Короткое содержание главы

1 Нужным условием решения поставленной организационной цели является выбор соответственной стратегии ее решения.

2. Стратегия решения задач управления обуславливает корректировку целей.

3 В базе выбора стратегий и тактик решения Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления управленческих задач лежат психические причины

Ключевики

Стратегия, стратегия, ответственность, конфликтная ситуация, конфликт

^ 148

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть II. Глава 3. Стратегии и стратегии решения управленческих задач. Способы решения задач

Глава 3. Стратегии и стратегии решения Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления управленческих задач. способы решения задач

^ 3.1. ОШБКННОС/ГИ СП'АТИТИЙ И ТАКТИК ПШЛШИН ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ

В процессе решения задач управления управляющий выбирает те либо другие стратегии и стратегии. У каждого управляющего в его личном управленческом Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления опыте формируются личные представления о задачках. При оценке управленческих задач руководители исходят из личного их осмысления и создавшейся определенной ситуации

Для обычного функционирования организации руководители должны принимать действенные решения и, как следует, выбирать правильные стратегии и Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления стратегии решения задач Для выбора адекватной стратегии управляющий должен не только лишь верно оценивать саму управленческую ситуацию, но также верно соотносить многообещающие и текущие задачки

Выбор управленческой стратегии всегда отвечает Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления на последующие вопросы:

1) правомерно ли ставить в данной определенной ситуации определенную управленческую задачку и необходимо ли ее решать? Тут мы сталкиваемся с взаимодействием 2-ух критериев, содержательного и временного;

2) имеются ли условия для реализации Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления намеченной цели;

3) неотклонимым либо необязательным является решение данной управленческой задачки.

Недооценка многообещающих приводит к неверной оценке текущего момента. В выборе стратегии имеет также существенное значение оценка управляющим трудности решаемых задач, которая недооцениваться либо переоцениваться Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления.

В случае недооценки трудности решаемой управленческой задачки управляющий неверно может отнести ее в разряд малозначимых, второстепенных. В ряде всевозможных случаев отсрочка в решении управленческих задач приводит к нарушению нужной последовательности в Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления их решении, тогда и из системы задач выпадает нужная часть.

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ- 72035, 70855, 71852

149

В. А. Розанова

Недооценка трудности решаемых задач приводить к тому, что управляющий берется за решение задач второстепенной значимости Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления. Чем больше личные оценки управляющих будут совпадать с беспристрастной значимостью задач, тем больше возможность выбора ими действенных стратегий

Стратегия имеет непосредственное отношение к самой постановке задачки, ее выбора в качестве первоочередной с учетом В Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления управленческой деятельности управляющий повсевременно употребляет определенные стратегии В отличие от стратегии, под стратегией предполагается выбор метода либо средств заслуги цели (задачки). В стратегии по существу заключено противоречие меж тем, что желал Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления бы сделать управляющий, и тем, что в согласовании с реальностью он в состоянии сделать Тут соотносится хотимое и действительное в деятельности управляющего.

При выборе определенной стратегии практически всегда дело заключается в выборе Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления не только лишь средств заслуги цели, но также и в корректировке самой цели

При выборе тактик в решении определенных управленческих задач каждый управляющий так либо по другому исходит из определенных критериев Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления. Такими аспектами являются:

а) верная оценка значимости задач,

б) верная оценка конфигурации значимости задач, во времени

в) верная оценка соотношения многообещающих и текущих

задач;

г) верная оценка трудности задач.

Выбор другой стратегии находится в зависимости от Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления последующих причин.

1. Личного опыта управленческой работы управляющего.

2 Беспристрастных требований управленческой ситуации

3. Личных особенностей управляющего. Выбор определенной стратегии избирателен. Зависимо от занимаемой должности, уровня компетентности, личных способностей управляющих складывается личное представление управляющего об животрепещущей Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления значимости управленческих задач. Это именуют персональной управленческой концепцией руко-

^ Стратегии решения задач управления

Стратегии решения задач управления

150

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть II. Глава 3. Стратегии и стратегии решения управленческих задач. Способы решения задач____________________________________________

водителя Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления. Предпочтение в выборе той либо другой стратегии охарактеризовывает психологию самого управляющего.

Принципиальный фактор, определяющий психический механизм выбора тактик, связан с тем, как нужной и принципиальной представляется для управляющего поставленная цель (задачка).

При решении Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления одной и той же управленческой задачки различные руководители могут выбирать различные стратегии. К примеру, при решении непрофильных задач, также задач, условно относимых к "чужой" области, управляющий может выступать за проявление Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления инициативы, риска, предприимчивости.

Если же речь идет о решении задач внутриотраслевого нрава, т.е. того, что числится как "его задачки", то управляющий в данном случае может поступать по-иному, он старается не рисковать Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления.

В стратегии формируется расхождение меж заявляемой управляющим установкой на выполнение данной задачки и реальными определенными действиями. Это противоречие будет тем больше, чем больше будет разрыв меж поставленными целями и вероятными средствами Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления их заслуги.

Противоречие будет меньше, если управляющий находит средства для реализации хотя бы части намеченных целей. Для ликвидации такового рода противоречия нужно, чтоб поставленные цели и возможность их решения были адекватны друг Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления дружке.

Необходимо подчеркнуть нрав соотношения стратегий и тактик в решении управленческих задач. Твердость мотивированных установок должна обеспечиваться гибкостью подчиненных задач. Чем жестче более принципиальные задачки, тем паче гибкими и оперативно изменчивыми Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления должны быть второстепенные задачки.

В работе с первыми руководителями госпредприятий была выявлена иерархия более желательных тактик в решении управленческих задач. К ним относятся:

1. Стратегия риска с завышенной ответственностью.

2. Стратегия долгого процесса решения с целью Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления снять с себя

часть ответственности.

3. Стратегия самостоятельного решения задачки с риском, но осмот-

рительно.

4. Стратегия внедрения минимума самостоятельных действий и ухода от ответственности за вероятную беду.

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

151

В. А Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления. Розанова

^ Психические предпосылки выбора тактик

В базе выбора разных тактик решения управленческих задач лежат психические предпосылки К их числу относятся

1) ориентация на достижение фуррора в деятельности;

2) высочайшая самооценка и рвение к самореализации,

3) высочайший уровень сформированности Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления положительных соц установок,

4) рвение выделиться, быть впереди других управляющих

3.2. Стратегии поведения управляющих в критериях конфликтной деятельности

Нередко управляющий обязан работать в критериях конфликтности снутри групп Она может наблюдаться "по горизонтали" и "по Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления вертикали" В литературе описаны вероятные стратегии поведения людей в критериях конфликта.

До того как избрать стратегию для решения определенной управленческой задачки, управляющий выбирает общую позицию, метод выхода из создавшейся ситуации, в какой Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления он оказался по собственной воле либо по воле других лиц (его управляющих, коллег либо подчиненных) В критериях конфликтной деятельности формы поведения управляющих получают вид последующих стратегий (по К Томасу) /2/

1 ^ Стратегия противостояния (со-п Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления ерн и ч ества).

Характеризуется тем, что управляющий

Стратегии поведения в критериях конфликта

стремится захватить командную роль, диктовать своим партнерам собственный путь выхода из ситуации, повлиять на представления деловых партнеров и добиться в конечном Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления счете фуррора в деятельности

Можно увидеть, что эта стратегия исходит из положительной мотивации заслуги фуррора В базе ее выбора лежат последующие психические предпосылки

• высочайшая степень случайной активности,

• мотивация заслуги фуррора в деятельности,

• понимание значимости Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления в собственных очах и в очах деловых партнеров,

• рвение подчинить собственному воздействию партнеров

152

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть II. Глава 3. Стратегии и стратегии решения управленческих задач. Способы решения задач

Такая стратегия в поведении Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления управляющего, кончено, содействует достижению фуррора, но не за счет согласия во воззрениях, а за счет ущемления интересов деловых партнеров В таковой стратегии нередко игнорируются интересы другой стороны

Сотрудничество либо кооперация В базе деяния этой стратегии лежит Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления рвение, как в первом случае, добиться фуррора в деятельности Но она основывается на получении хорошего результата при учете интересов деловых партнеров Выбор стратегии сотрудничества основывается на действии последующих психических Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления обстоятельств

• высочайшей степени положительной случайной активности,

• стремлении достигнуть фуррора в деятельности,

• действии положительных соц установок,

• умении считаться с интересами деловых партнеров и стремлении пойти им навстречу,

• умении избегать конфликтных ситуаций в процессе групповой дискуссии

В управленческой Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления практике нередко применяется стратегия компромисса Она характеризуется установкой управляющего отыскать метод решения управленческой ситуации, достигнув установления добропорядочных человечьих отношений с деловыми партнерами.

В данном случае управляющий выбирает среднюю позицию меж очевидным противостоянием и Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления сотрудничеством Данная стратегия не может рассматриваться, с нашей точки зрения, только как пораженческая, хотя и не является в полном смысле действенной. Во всяком случае, она ориентирована больше на установление Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления деловых контактов, чем на решение самой управленческой задачки В базе выбора этой стратегии могут лежать последующие психические предпосылки

• положительная мотивация на достижение некого согласия,

• рвение установить с деловым партнером контакт,

• привычка считаться с воззрением других Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления людей,

• рвение уйти от конфликтов,

• рвение уйти от рискованного принятия решений,

• боязнь ответственности за принятие (либо непринятие) решения В практике управления наблюдается действие и другой стратегии уход (либо избегание). Она подразумевает уход Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления от ответственности за реализацию и постановку управленческой цели. Часто

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852

^ 153

В. А. Розанова

такая стратегия принимается в тех случаях, когда управляющий проявляет определенную некомпетентность в сфере управленческой деятельности Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления независимо от того, понимает он свою некомпетентность либо нет

Осознанно либо интуитивно, управляющий стремится исключить из зоны животрепещущей значимости управленческую задачку (цель) ^ В базе выбора этой стратегии лежат последующие психические предпосылки:

• боязнь принятия (либо равно Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления непринятия) управленческой цели,

• неспособность решить вопрос, связанный с выбором средств решения,

• боязнь ответственности и наказания,

• мотивация избежать неуспеха в деятельности,

• неспособность придти к деловому соглашению с партнерами Управленческая практика знает еще Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления одну стратегию приспособления либо умиротворения. Она характеризуется тем, что управляющий не проявляет ни активности, ни заинтригованности в достижении положительных результатов при осуществлении цели

Для таковой стратегии свойственна равнодушная позиция управляющего в отношении Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления решения управленческой задачки Она ориентирована, приемущественно, на то, чтоб избежать конфликтных отношений с другими руководителями и вышестоящими начальниками

Выбор этой стратегии вероятен в связи с действием последующих психических обстоятельств

• боязнь и неспособность принимать нужные решения в необходимое Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления время,

• боязнь принятия на себя ответственности за решения и их последствия,

• боязнь наказания за отрицательные результаты труда,

• рвение уйти от ситуации,

• отсутствие положительной мотивации заслуги фуррора Выбор стратегии решения управленческих задач Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления зависит не только лишь

от определенной ситуации, но также и от типологии самих управляющих Так, к примеру, управляющий с очевидно выраженными лидерскими свойствами, владеющий харизматическими чертами, навряд ли будет выбирать нерезультативные стратегии ухода и Часть II. Глава 2. Принятие управленческих решений - Управления приспособления Вероятнее всего таковой управляющий изберет стратегию противостояния, а в этом случае, если ему это не удается, он изберет

154

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"



chast-i-pars-communis-obshaya-chast.html
chast-i-polikrat-samosskij.html
chast-i-predpolozheniya-popper-k-r-predpolozheniya-i-oproverzheniya-rost-nauchnogo-znaniya-per-s-angl-k-r-popper.html